SABMILLER CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

Se entiende por responsabilidad social de una organización la contribución activa y voluntaria de las mismas al mejoramiento social, económico y ambiental de una región o nación, con el fin de mejorar su situación competitiva y su valor añadido. Concepto este que suele tener muy claro la organización Bavaria puesto de dentro de sus políticas se encuentran la generación de empleo, el apoyo al deporte con énfasis social y en una mayor actuación en las comunidades aledañas a sus plantas. También, apoyan la educación y la cultura. Un ejemplo notable de ello es el programa “Destapa Futuro” el cual fue diseñado para entregar capital semilla hacia la creación de nuevos negocios y empleos en Colombia dirigido a la población desplazada y desempleada, y para ello se darán capacitaciones a quienes ejerzan los negocios; Con relación al lanzamiento del programa, Karl Lippert, afirmó: “tanto en SABMiller como en Bavaria estamos comprometidos en hacer diferencia en Colombia y en asegurarnos de que la comunidad progrese gracias a nuestra presencia. Confiamos en que “Destapa Futuro” hará una gran contribución, especialmente porque será un programa continuo cuyos efectos acumulativos sobre pobreza se harán evidentes con el tiempo”.

Otro de los programas emprendidos por la empresa cervecera es “UNI2” con el cual se busca apoyar las necesidades de las comunidades cercanas a sus plantas, este contribuye con la educación a través de programas de apoyo a escuelas, capacitación a docentes, desarrollo de materiales educativos y entrega de premios para alumnos destacados, el mismo va dirigido a niños y niñas de estratos 1, 2, y 3, al igual que a los hijos y parientes cercanos de trabajadores y jubilados. De otra parte, la empresa contribuye a la creación de escuelas deportivas populares, especialmente para menores de edad. Una de las iniciativas más antiguas es el programa “Pon­yFútbol”, con el cual se busca ofrecer una alternativa para el óptimo uso del tiempo libre en niños entre 9 y 11 años pertene­cientes a las poblaciones menos favorecidas.


El programa emprendido por Bavaria de la mano con FENALCO “Antes de que el alcohol hable con sus hijos, primero hágalo usted!”, esta encaminado a erradicar el consumo de alcohol en los menores de edad, ya que este se ve frecuentemente en jóvenes entre los 10 y los 14 años, sobre el caso argumenta Lippert "Esa es nuestra política, objetivo y prioridad. Es tarea de todos evitarlo. Bavaria cree firmemente que en este tema debe haber cero tolerancia", así mismo se pretende que en las tiendas y otros establecimientos comer­ciales exista un expendio más prudente de la bebida y una mayor vigilancia a los menores de edad.

Respecto de las contribuciones tributarias que las empresas realizan al Gobierno Nacional, también son una forma de Responsabilidad Social, y para ello la compañía pagó $1,93 billones en impuestos el año pasado, que representaron el 4,1% del total recaudado por el Gobierno, de lo cual se contribuyo al deporte, las artes y la cultura con un presupuesto de $70.000 millones, así mismo creció su inversión en proyectos de responsabilidad social y desarrollo sostenible en un 963% frente al 2006.

Con el desarrollo de los programas que ha gestionado la cervecera mas importante del país deja entre ver su interés en aportar al desarrollo tanto social como económico de Colombia, al igual que en todos los países en los cuales ejercen su actividad económica; de lo cual se puede observar que tienen presente el significado de lo que es la Responsabilidad Social de una empresa.

ARTICULO SOBRE EL CONCEPTO DE SEGMENTACION

SEGMENTACION DE MERCADOS


Por Segmentación de Mercados entendemos que es el conjunto tanto de personas como de organizaciones que se encuentran ubicadas en un determinado lugar y las cuales poseen una serie de problemas que deben ser solucionados por una o unas determinadas personas que cuentan con los elementos que facilitan darte una respuesta a esos problemas.

Dentro de estos grupos humanos es claro que existe una diversidad de problemas, ya que es apenas obvio que no casi todos poseen iguales problemas por lo que la segmentación juega un papel importante dado que es en ese momento cuando se hace una selección o agrupación de los diferentes grupos problematicos para determinar en cuales es mas llamativo ingresar y si existe o no una fuerte demanda, una vez hecho esto hay que entrar a conocer a los potenciales consumidores del servicio que se les ofrece, establecer cuales son gustos, especificar en que sector demográfico es mas factible que se utilice el servicio, si el servicio que se brinda logra llenar la expectativas de los mismos, estudiar si los beneficios son mejores frente a otros que ya se encuentran en el mercado para lo cual se despliegan una serie de actividades que den respuesta a ello. Este estudio se debe realizar frecuente si se tiene en cuenta que los mercados varían o cambian en el tiempo.

Cuando lo anterior se haya realizado y si se observa que existe un gran campo para dar a conocer el servicio; hay que empezar a darle valor y posicionarlo dentro del mercado, es decir diseñar la mejor manera para que quede grabada en la conciencia de las personas para que cuanto estas lo comparen con otros opten por escoger el “mio”, y para lograr el objetivo del mejor posicionamiento se debe tener en cuenta cuales son las ventajas o atributos del servicio en comparación con los demás y aprovecharla para mejorarla, así mismo diseñar una buena publicidad donde se resalte por es de mejor calidad que los otros, y con ello conquistar aun mas a quienes ya lo conocer, o llegar a aquellos a los que no lo conocen para tomen la decisión de escoger nuestro servicio, obteniendo ser el líder en el sector.

Cabe resaltar que existen variables dentro de la segmentación que permiten identificación y por ende la clasificación por grupos dependiendo de los problemas afines que se detecten, entre ellas se encuentran

las Demográficas que hacen relación a factores como educación, sociales, económicas, de edad, sexo, nacionales entre otras.

Geográficas como países, regiones, departamentos, municipios, barrios….

Psicigraficas como estilos de vida, clases sociales, personalidades, culturales…

Con la segmentación se busca que exista una relación entre estas variables y los comportamientos de los consumidores, para de esta manera precisar el nicho en el que se requieran mayores soluciones a los conflictos que se presenten.

UTILIDADES DE LA SEGMENTACION PARA LOS EMPRESARIOS

Con un excelente estudio de segmentación se le permite a los empresarios obtener nuevas oportunidades ya sea para ingresar, consolidar o competir en un mercado especifico; de igual manera permite que realice una comparación con los demás competidores que existen llegándose así a la conclusión de saber con que atributos o beneficios se cuentan, para con ello mejorar el servicio y prestar a quienes lo requieren calidad del mismo, generando en los consumidores enormes satisfacciones pues con ello se ven solucionados sus problemas.

De la mano con lo anterior se puede decir que al existir un numero considerable de consumidores, el servicio cuenta con un buen posicionamiento dentro del mercado que es lo que permite que el servicio sea preferido por estos, paralelamente respecto al fuerte consumo se van a ver representadas grandes rentabilidades favorables no solo al empresario, sino tan bien a la sociedad en general.




BIBLIOGRAFÍA
STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl, México, 11ª ed., 1999. 170-244pp.
TROUT & RIVKIN. "El nuevo posicionamiento" Ed. Limusa, México ,1996.
KOTLER, Phillip. "Dirección de Marketing. La edición del milenio" Ed. PrenticeHall, México., 2001.

WIKILEARNING.BY.EMAGISTER.COM

BavariaLo que Lippert hará en Bavaria
El nuevo presidente de la cervecera habló con Dinero. Para convertir a Bavaria en un engranaje de una firma global, traerá las fortalezas de SABMiller en mercadeo y recursos humanos.
Karl Lippert, nuevo presidente de la empresa industrial más grande del país, Bavaria, es más cordial de lo que se podría pensar por su ascendencia alemana y sudafricana y por su formación industrial en Europa. Podría ser acartonado y seco, pero no lo es. Se siente cómodo con las entrevistas. "Dispare", le dijo relajado al periodista de Dinero al inicio de una conversación desde su oficina en Varsovia de la filial polaca de SABMiller, Kompania Piwowarska, donde ya está empacando para su viaje a Bogotá a mediados de febrero. Lippert, de 44 años, tendrá que manejar una compañía que consiguió un crecimiento en ventas cercano al 10% en 2005 y convertirla en una pieza del engranaje global de SABMiller, la segunda cervecera del mundo. A diferencia de otras cerveceras, algunos analistas internacionales opinan que la compañía colombiana tiene una buena administración y buenos números, lo que limitaría la posibilidad de que la entrada de la multinacional mejore mucho su desempeño, como sí ha ocurrido con otras de sus adquisiciones. El tamaño de SABMiller aumentó bastante con la compra de Bavaria (ver gráfico) y la puso más cerca de la estadounidense Anheuser-Busch, su rival mundial. Pero si no hay grandes transformaciones administrativas, entonces, ¿cuál sería el papel estratégico en la multinacional? El nuevo presidente de la compañía señala un elemento del papel de Bavaria en el mundo SABMiller. "Colombia es importante para nuestro interés de tener una amplia huella global y en particular en los mercados emergentes promisorios", señala Lippert. "Colombia tiene un gran potencial de crecimiento. El consumo de cerveza es la mitad del europeo -y Europa es un grupo muy disímil y diverso de países-", afirma. Los números muestran que el potencial local no es para nada malo. Después de China, donde SABMiller tiene el 49% de China Resources Breweries, Suramérica aparece como el segundo mercado que más crece en el mundo (ver gráfico). Karl Lippert no comenta sobre la posibilidad de entrar en Brasil, pero parece que ese país será el escenario de la próxima gran guerra mundial de las cervezas (ver recuadro). "No es un tema de mi área de responsabilidad", dice. Habla un poco y hace una reflexión muy diplomática sobre lo inocente de la pregunta. Si tuvieran planes, ni él ni nadie los confirmaría a estas alturas del juego. "Ese tema -concluye con una risa desparpajada- no es de mi incumbencia". Prefiere regresar a su comentario sobre potencial de ventas. "Si le pregunta a cualquiera en SABMiller, encontrará que coincide en que Colombia y Suramérica tienen un gran potencial de crecimiento en el corto, el mediano y el largo plazo", dice Lippert. Sin embargo, los analistas concuerdan en que Bavaria podría facilitar la eventual llegada a Brasil, el mayor mercado del continente. De hecho, algunos ya tienen candidatos de compra. "Al parecer, tiene sus ojos puestos en Nova Schin, la segunda mayor cervecera de Brasil", dice Christopher Gilmour, editor asociado de la publicación sudafricana Financial Mail, refiriéndose a la cervecera que con una extraordinaria campaña de mercadeo puso en aprietos a las marcas gigantes de InBev (ver Dinero 203, abril de 2004). Cambios previsibles Lippert, un fumador de tabaco y conocedor de los vinos del Nuevo Mundo, traerá en su portafolio un amplio conocimiento personal del negocio. Pero, además, métodos y procedimientos de multinacional. "Tenemos habilidades para mejorar los procesos y darle más valor a la firma", explica. Sin embargo, cuando se le pregunta a qué habilidades específicas se refiere, hace un comentario amable en el sentido de que no hay fórmulas fijas. "Sería presuntuoso decir que vamos a aportar esto o aquello". No obstante, quienes han trabajado con Lippert saben algunas cosas que llegarán con él. "Es una persona exigente, que sabe lo que hace y muy ordenada", afirma un europeo que lo ha visto ascender en su carrera en SABMiller que comenzó en 1992 en su natal Sudáfrica. Pero además del estilo, lleva un conocimiento sobre los detalles del negocio cervecero. Si bien su sello reciente es financiero, sabe de operación, ventas y distribución. "No es tan fácil decirle que se va a hacer una cosa y que él diga 'bueno está bien', y deje pasar las propuestas sin análisis. Sabe lo que hacen los demás", agrega. Algunas personas que lo conocen, señalan que es par-ticularmente bueno en mercadeo y en la promoción de la imagen de marcas. "Sabe mucho del oficio", concuerda la mayoría. De su casa matriz traerá también dos grandes fortalezas. Procesos para mercadeo y ventas y para administración de recursos humanos. En el primer aspecto, en Colombia se habla, por ejemplo, de cambios en la publicidad. Dicen que en las oficinas de Johannesburgo, las Chicas Águila no parecen el mejor argumento para vender cerveza. Lo que en realidad ocurre es que SABMiller tiene un código de publicidad que no permite asociar el alcohol y el éxito sexual. Por eso, si no riñen con esta práctica, los vestidos de baño seguirán anunciando los productos de Bavaria. En el tema de precios, no es claro que haya cambios. Los precios locales son bajos frente a otros países pero la rentabilidad de la compañía es buena. Se dice que importará cervezas al país. Quizás no sea la ultrabarata cerveza de sorgo sudafricana, que podría llegar a cualquier lugar del mundo a US$14 por hectolitro -incluso con impuestos de 52%- frente a la de Miller que cuesta US$54. Lippert no lo descarta del todo, pero lo duda. "Ya hay una buena selección de bebidas en Colombia", dice. Sin embargo, no desecha jugadas diferentes. "SABMiller es una compañía global con un portafolio de marcas internacionales, como Pilsner Urquell, Miller Genuine Draft y Peroni. Podría posicionar algunas de ellas en Colombia". Tendría sentido, porque a diferencia de Heineken, InBev o Anheuser-Busch, SABMiller no tiene una sola marca global. Por eso, es fuerte en la promoción de marcas locales. "Esta ha sido una estrategia excelente en Polonia, República Checa, Hungría y Rumania, donde es el jugador dominante o un segundo muy cercano", señala Gilmour. Sin embargo, en cervezas, la estrategia puede ir en otra dirección. "He visto cerveceras exitosas con una marca global o marcas regionales fuertes", le manifestó a Dinero Gary Hemphill, gerente de la consultora Beverage Marketing Corporation, que tiene en su lista de clientes a Miller, Heineken, Pepsi y Coca-Cola, entre otros. "No parece esencial para ser dominante en el mundo tener una marca global, aunque hacerlo podría generar algunas economías de escala", dijo. En recursos humanos y productividad, SABMiller traerá su obsesión por medir el desempeño en todos los ángulos. Son tremendamente estrictos en el logro de metas, con sesiones frecuentes de evaluación para todos, empezando por las gerencias. Eso no quiere decir que sea un lugar incómodo para los empleados. De hecho, la oficina de Sudáfrica, de donde se exporta la mayoría de procedimientos a la firma global, fue escogida como uno de los mejores lugares para trabajar de ese país. Posiblemente haya cambios, pero salvo en las mediciones y el mercadeo, menos espectaculares tal vez que los que algunos esperan. Por ahora, Lippert, de nuevo, es muy cauto en sus comentarios sobre la operación colombiana. "Le quiero decir una cosa directa desde el principio: Bavaria es un muy buen negocio y yo no voy con la visión de cambiar las cosas, sino a reflexionar sobre las oportunidades futuras que hay para entregar el mayor valor y que sean ejecutables. Sin ideas fijas", dijo Lippert. El paso que sigue Entre las oportunidades futuras para SABMiller, el siguiente paso es el crecimiento. Hace unos años, las cinco primeras cerveceras sumadas tenían cerca del 20% del mercado mundial. Hoy tienen más del 40% y el que no actúe rápido para adquirir las empresas disponibles se quedará rezagado. En el mundo quedan muy pocos jugadores grandes y medianos para ser comprados: Scottish and Newcastle, Carlsberg, Femsa, Asahi, Molson-Coors, Tsingtao, Modelo o San Miguel de Filipinas. Cada vez más caras y habrá más dificultades regulatorias para comprarlas. En esa lista se encuentran Polar en Venezuela, cercana a Bavaria y a los Santo Domingo y Nova Schin en Brasil. Si bien una eventual compra de esas empresas estaría en manos de la matriz, Lippert podría tener que involucrarse en algunas de las decisiones. Hoy Sudáfrica es el país que más aporta a los ingresos al negocio, seguida por América Latina. El reto con la nueva estructura es que la región se convierta en la mayor generadora de ingresos del grupo. A pesar de tener raíces familiares diversas y de haber vivido buena parte de su vida en Europa del Este, Lippert sigue siendo un sudafricano. Es una persona abierta, con buen sentido del humor, que disfruta estar con la gente, conocer personas nuevas. "Los sudafricanos son mucho menos formales que la mayoría de los europeos", explica la fuente. Si las condiciones de seguridad no transforman el estilo de vida de Lippert, lo verían con alguna frecuencia con su esposa en reuniones sociales. "Estoy ansioso de llegar a Colombia", por su modo de ser, puede no ser una fórmula cortés, sino la verdad de un sudafricano cordial y un ejecutivo hecho en el combate y acostumbrado a los retos.

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INICIO / NEGOCIOS
MAURICIO LEYVA, VICEPRESIDENTE DE MERCADEO Y RAFAEL VARGAS, VICEPRESIDENTE COMERCIAL, son los encargados de hacer que la estrategia de Bavaria funcione. La meta de crecimiento para este año fiscal es de 11%, y para dentro de 5-7 años deben duplicar el tamaño de la compañía.
07/07/2006
BavariaBavaria, versión SABMiller
La compañía cervecera ya empieza a sentir el estilo de la multinacional sudafricana. La meta es duplicar el tamaño de la empresa en un período de 5 a 7 años, y la estrategia para lograrlo ya está lista.
Cuando el alemán Leo Kopp fundó Bavaria en 1889, tuvo que librar una pelea a muerte con las chicherías para conseguir que la cerveza se convirtiera en la bebida del pueblo. Hoy, 117 años después, la batalla de SABMiller es contra licores de mayor proyección social como el whisky, el vino, el vodka, el ron e incluso el aguardiente, a los cuales quiere reemplazar en las distintas ocasiones de consumo de los colombianos. Esta visión hizo que su participación de mercado se redujera abruptamente en 36 puntos en cuestión de meses. Cuando anunció la compra de Bavaria, en junio de 2005, tenía el 98% del mercado. Hoy tiene el 62%. Esto se debe a que en lugar de compararse con el mercado cervecero, como tradicionalmente lo había hecho Bavaria, el punto de referencia de la multinacional sudafricana son los licores en general. La visión ampliada de su negocio es lo que le ha permitido ponerse una meta muy ambiciosa de crecimiento: duplicar el tamaño de la compañía en un período de 5 a 7 años, subiéndole el perfil a la cerveza pero sin perder de vista los estratos populares donde Bavaria ha cimentado su crecimiento desde que se fundó.Para lograr esto tiene un presupuesto de inversión de más de US$300 millones para renovar las marcas en un período de dos años (nuevas botellas, nuevas canastas, nueva imagen y nuevo posicionamiento), y uno de US$250 millones en mercadeo y ventas para publicidad, promociones y descuentos, en el mismo período.La responsabilidad de duplicar las ventas y de darle un mejor nivel a la cerveza en la mente de los consumidores está en manos de dos colombianos, Mauricio Leyva y Rafael Vargas. El primero, a sus 36 años, es el vicepresidente de mercadeo de Bavaria y fue uno de los que hizo posible que el año pasado las ventas de la compañía crecieran 9,8%, cuando históricamente el crecimiento oscilaba entre el 1,5 y el 2,5%. Mientras Leyva responde por la estrategia, Vargas, de 37 años, quien entró a la empresa hace un par de meses como vicepresidente comercial, tiene a su cargo la ejecución, es decir, transferir a los canales de comercialización la proposición de valor de las marcas.Los dos, dirigidos por Karl Lippert, un ejecutivo cuya meta es replicar en Colombia la consolidación del dinamismo que logró en la cervecería polaca tiempo después de que fuera adquirida por SABMiller (ver gráfico), son los encargados de trasplantar el modelo sudafricano de mercadeo al ADN empresarial de Bavaria. “Con SABMiller, las marcas se convierten en el centro de la organización y el mercadeo deja de ser una responsabilidad del área, para convertirse en una responsabilidad de toda la empresa”, explica Leyva. “Estamos empezando a respirar y transpirar marcas, con la misión de duplicar el tamaño de Bavaria de aquí a 5-7 años. El reto es de todos en la organización”, puntualiza Vargas. La era SABMillerUna señal sutil de esta “transpiración de marcas” es el cambio que se está dando en los cuarteles generales de Bavaria, en Bogotá, donde los cuadros de Botero han ido perdiendo protagonismo y han sido reemplazados en los lugares de honor por cuadros que reflejan los atributos de las distintas marcas (ver foto de apertura). Un cambio de decoración que empezó en las áreas de presidencia, pero que se llevará a todas las oficinas, donde por protocolo reinaban el blanco y las paredes desnudas. Ahora, el color y las referencias a las marcas se van a imponer, así como se impuso (es obligación) ir a la oficina sin corbata, porque, como dice Lippert, la cerveza es divertida y la diversión riñe con las corbatas.Por su parte, el cambio de fondo radica en que SABMiller le está dando un giro de 180 grados a la orientación de Bavaria. La empresa está pasando de estar enfocada en la producción y la logística, a convertirse en una compañía centrada en las marcas y el mercadeo. “Nosotros crecíamos antes pero no con una estrategia de portafolio. Es decir, la marca que hiciera las mejores promociones era la que lograba el crecimiento de Bavaria. Ahora, lo que se hace es que cada marca está enfocada en un segmento o nicho de mercado para satisfacer la necesidad del consumidor, no del canal”, explica Leyva. Asumir la política mundial de SABMiller no es fácil, porque no solo implica tener una estrategia hacia el consumidor, sino que representa un fuerte cambio cultural. Sin embargo, la multinacional tiene un manual para infundirles pasión por las marcas a las compañías que compra, y que les asegura el éxito en esta “transfusión”.Todo parte del conocimiento del consumidor, el canal y sus necesidades. Con esta información, se hace una capacitación a todos los empleados de la compañía en mercadeo y se los vuelve responsables por la salud de las marcas. “Los dos activos más valiosos de la compañía son los empleados y las marcas. Entonces, todos debemos ser expertos en el manejo del personal y de las marcas”, explica Leyva. Para que los empleados conozcan los productos, la compañía les da mensualmente un surtido de las bebidas de su elección, y son los primeros en probar los nuevos lanzamientos. Lo anterior se traduce en que cada una de las áreas de la organización tiene un objetivo y una función específica para cada una de las marcas. Cada departamento firma un contrato en el que especifica cómo va a contribuir a la salud de cada una de las marcas. Por ejemplo, el área de recursos humanos tiene la responsabilidad de conseguir el personal con el perfil adecuado, la de distribución se encarga de repartir las diferentes marcas en los canales que le correspondan, etc. “Antes todas las marcas iban a todas las tiendas, hoy cada tienda tiene un objetivo específico, y mi compromiso es llevarlas donde la buscan los consumidores”, explica Vargas. La compañía está en este momento firmando los mandatos de marca, como se llaman estos contratos. El siguiente paso es hacer reuniones trimestrales entre los distintos vicepresidentes y los directores de marca para evaluar cómo están cumpliendo el respectivo mandato. De cara al mercadoParalelo al cambio cultural, corre la estrategia de mercadeo. El objetivo es diferenciar las marcas, ya que hasta el momento todas habían estado enfocadas en el mismo segmento, y las diferencias eran más regionales. Ahora, se van a tener marcas nacionales que ataquen los distintos segmentos de consumidor y ocasiones de consumo.Esta estrategia se apoya en un estudio demográfico y actitudinal del consumidor. En él se realizaron 8.500 encuestas nacionales, con las que se estudiaron variables como género, estrato socioeconómico, oportunidades en que consume o no cerveza, y 53 atributos del consumidor (lo refresca, desinhibe, embucha, etc.). Con estos datos, se segmentaron las necesidades y ocasiones de consumo, y se hicieron 9.500 entrevistas a profundidad para conocer con más detalle las características del consumidor. El resultado permitió crear el mapa de consumo, que es hoy el centro de la organización, porque permite ver dónde está la compañía, a dónde quiere ir y cuál es el mejor camino para lograrlo. Aunque Leyva y Vargas no revelan el mapa, sí explican el eje de la estrategia que les permitirá duplicar el tamaño de la compañía.Lo primero es renovar todas las marcas en un período de dos años, con el lanzamiento de nuevas botellas, imagen y un nuevo posicionamiento del portafolio cervecero y no cervecero (excepto jugos, que lo acaban de vender a Postobón, ver nota página 40). Esto les permitirá subir el nivel de la categoría en Colombia, y demandará una inversión de US$300 millones.Los cambios se empezarán a ver en el segundo semestre del año, donde cada tres meses, hasta 2008, se van a ir relanzando las marcas renovadas y las nuevas marcas que traerá SABMiller al país. Si bien no hay adelantos sobre los productos, se sabe que incluirán bebidas premium y otras especiales para el consumo femenino. Tan solo en el período abril 2006-marzo 2007, la inversión en mercadeo será de US$170 millones, de lejos la más grande del país. En el tema de distribución, el objetivo es lograr que cada marca llegue al canal más afín con ella. Bavaria tiene 433.000 puntos de venta y 46 tipologías de canales. La idea es segmentar esos canales en 5 categorías. “Todo el material de punto de venta va a identificar la marca y la ocasión de consumo que ahí se vive”, explica Vargas. El otro tema importante es lograr que el precio sugerido se cumpla. “Tenemos como misión hacer más accesible el producto al consumidor, por eso precios es una bandera gigantesca de Bavaria”. Por eso, están diseñando un sistema de estímulos para capacitar al tendero y que entienda que puede vender mayor volumen si se ajusta a los precios sugeridos. Dentro de la estrategia de competir con licores, los supermercados, discotecas, bares y restaurantes cobran una mayor importancia. El objetivo es que en un período de 4 años Bavaria contribuya con el 3% de las ventas de los supermercados, cuando hoy lo hace con el 0,5%. En discotecas, bares y restaurantes, donde tienen el 1,5% de las ventas, la meta es ser muy agresivos para subir esa participación.Sin duda, Bavaria tiene hoy una de las metas más agresivas de las compañías de consumo masivo en el país. La transfusión de SABMiller le ha dado un nuevo dimensionamiento al negocio y, si tiene éxito, le dará también un nuevo status a la cerveza.